Der Peoples Blog

Irgendwas mit Menschen

Und auch hier in voller Länge:

Irgendwas mit Menschen

Der War for Talents tobt inzwischen in beinahe allen Branchen. Das ist, so hört man landauf, landab, nicht schön, aber demografisch mehr als logisch und administrativ gut lösbar: Wer die besten Leute haben will, der muss eben einfach gute Gehälter und gute Arbeitsbedingungen bieten, noch etwas Work-Life-Balance drauflegen und dann klappt das schon mit der Generation Y – so der gefühlte Konsens.

Die Wahrheit ist: Tut es nicht.

Nicht mit den Talenten der Generation Y und nicht mit anderen High Potentials. Nicht mal im Ansatz.
Bester Beweis dafür: die begehrten Begabten verschwinden immer öfter einfach vom deutschen (und europäischen) Talent-Radar, um dann in internationalen Start Ups oder im Silicon Valley wieder aufzutauchen – in der Regel mit einem breiten Grinsen im Gesicht.

Wie können die bloß? Warum machen die das? Das immerhin ist einfach zu beantworten:
Weil viele Unternehmen hierzulande die Revolution des Arbeitslebens, die wir gerade erleben, noch immer nicht ernst genug nehmen. Weil das zentrale Zukunftsthema Human Resources allzu oft noch delegiert wird an Mitarbeiter, deren Kompetenz in den Augen der Unternehmensführung vor allem darin besteht, dass sie gerne „Irgendwas mit Menschen“ machen.

Aber es geht schon lange nicht mehr um „was mit Menschen“, ums pampern und betüddeln, um Boni, Bürogröße und den Benz als Dienstwagen. Es geht inzwischen um nichts Geringeres als um die Kultur und Organisation eines Unternehmens, darum, ob es seine Arbeitsprozesse so organisieren kann und will, dass die besten Köpfe gerne kommen und gerne bleiben. Und da gibt es, großzügig formuliert, noch jede Menge Spielraum.

Und das machen die Amerikaner besser? Ja. Sie verstehen die Bedürfnisse der Talente nicht nur, reagieren auch darauf: Sehr gute Mentoren, kollaboratives Arbeiten, Raum und Zeit für Inspiration, durchlässige, flexible Organisation und vor allem: Unterstützung und Offenheit für neue, für radikal neue Ideen –das ist es, was die besten Köpfe reizt und das ist es, was man ihnen bietet. Wie viele heimische Unternehmen fallen uns bei dieser Anforderungsliste spontan ein? Genau.

Dass die Amis so eine andere Haltung den Talents gegenüber haben, liegt natürlich nicht daran, dass man auf der anderen Seite des Großen Teichs so gerne Geld für poppig angemalte Büros, Kuschelecken, Indoor-Basketball-Courts und Babybetreuung ausgibt. Sondern an der Einsicht, dass Wissensorganisationen in allererster Linie von ihrem Humankapital leben. Dass es also strategisch großen Sinn macht, mit diesem Humankapital so umzugehen, dass es sein humanes Kapital voll entfalten kann. Diese Einsicht macht Unternehmen aufmerksam, empathisch, neugierig und grundsätzlich erfreut über eine manchmal etwas seltsame Spezies, die so selten in bekannte Raster passt.

Es gibt in dieser Hinsicht ganz offensichtlich viel zu tun diesseits des Teichs. Wie wäre es, wenn wir für´s erste einfach mal den War Against Talent einstellen würden? Die ersten Anzeichen machen Hoffnung. Wenn Unternehmen zunehmend das Thema HR auf die Management Ebene hieven, dann ist das ein wichtiges Signal dafür, dass „Irgendwas mit Menschen“ allmählich ernst genommen wird als grundlegender, unverzichtbarer Erfolgsfaktor. Dass sich in Zukunft Wertschätzung für Talente nicht mehr im Schulterklopfer des Chefs bei der Fahrt in den 5. Stock ausdrückt, sondern im tiefgreifenden Umbau von Unternehmens- und Führungsstrukturen, in neuen Prozessen und Abläufen, die kollaborativ, offen, und darauf angelegt sind, Schemata zu durchbrechen statt sie zu replizieren.

Die Amerikaner sind uns deshalb beim Thema Innovationen so weit voraus, weil ihre Unter-nehmen solche offenen Strukturen bereits in ihrem Gencode tragen. Diese- unsere- Lücke ist schließbar und es sind dafür zwei Dinge nötig:

Erstens, dass wir uns die Frage stellen: „Was brauchen Talente eigentlich, was wollen sie, wie erschließen wir ihr Potential?“ und den ehrlichen Antworten darauf Taten folgen zu lassen. Zweitens, dass wir diese Frage auf die Managementebene bringen und HR endlich als ein zentrales Führungsinstrument verstehen und einfordern.

Da liegt einiges an Arbeit vor uns, in den Köpfen und in den Strukturen – aber als Belohnung winkt nicht nur die Überwindung einer echten Wachstumsbremse sondern eine neue, fruchtbare Perspektive auf die Mitarbeiter. Wäre es nicht großartig, wir würden in Zukunft nicht mehr nur „Irgendwas mit Menschen“ machen, sondern „Genau das Richtige mit Menschen“?

Dagmar Hübner

 

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